1.30.2015

Maverick: rebelde creativo

Maverick: rebelde creativo 

Porqué y cómo cuestionar el statu quo 



 “Para los locos, los desadaptados, los rebeldes, los problemáticos… los que ven las cosas de manera distinta...” Apple.(1)


El maverick es el becerro sin marca, es el individuo o grupo que camina independiente. A veces perseguidos, señalados y molestos, pero como dice el clásico comercial de Apple, son ellos “los que cambian las cosas, los que empujan a la raza humana hacia adelante”. El maverick es un cuestionador por excelencia, un retador. 


En el ADN de los innovadores, se identifica, entre otras habilidades, a la capacidad de cuestionar como una de las competencias de descubrimiento que diferencian a los más creativos(2). La innovación implica cuestionamiento, porque precisamente un cambio, que genera valor sustancial, llega a alterar lo establecido. A cuestionar el statu quo. 


Barreras para el maverick 

“Los innovadores que cambian al mundo, hacen preguntas que chocan con el mundo” Hal Gregersen(3) 

La coerción al cuestionamiento se puede vivir como individuos, cuando una persona no se permite evolucionar a sí misma; como colectivos, cuando se rechaza la libertad de expresión y la diversidad; como organizaciones, cuando se ataca invocando a una autoridad divina, normativa u organizacional con el ánimo de presionar, o en términos de moda, cuando se hace bullying al maverick por pensar distinto. Y se vive como países, en los Estados autoritarios donde solo la opinión del autócrata tiene opción de ser respetada. 

En los entornos corporativos, el rechazo a las ideas puede venir desde la promoción implícita de la autocensura. A veces basta percibir culturalmente el peso del organigrama para que las mejores ideas se queden en el pasillo y no entren a las juntas(4), por temor a cuestionar una autoridad que a veces se pregunta ¿Quién es el o ella para ponerme en duda? pero resulta que “cuando de inspiración creativa se trata, los títulos y la jerarquía son irrelevantes” Ed Catmul



 “Cuestiona lo incuestionable” Ratan Tata, Tata Group. 


Cuestionar puede implicar rebeldía, juventud, posición crítica: problemas. Un cuestionamiento creativo es sobre todo rebeldía generativa, la propuesta de nueva manera de hacer las cosas, de mirar a los problemas desde otra perspectiva. A veces toma la forma de una simple pregunta que por fin alguien se atrevió a formular: por qué las cosas se hacen así y qué pasaría si se hicieran de otra manera. 

Cuestionar requiere de la capacidad infantil de generar la inquietud ingenua, o requiere de un entorno en el que se pueda cuestionar la desnudez del emperador, aquella frase en la que el niño desmantela la estupidez de la corte en el cuento de Hans Christian Andersen(5). De lo contrario, a falta de un entorno amable, se requiere la valentía del maverick. 

En los entornos creativos el poder debe admitir ser cuestionado, debe permitir incluso la irreverencia. Primero, porque sino lo hace, acaba todo ánimo evolutivo. Segundo, porque el poder tiende a hacerse insensible. Así lo expone Daniel Pink(6) cuando explica cómo algunas investigaciones relacionan inversamente al poder y a la capacidad de ver desde la perspectiva de otros. A mayor poder, menos se es capaz de ponerse en los zapatos de otros. 

El cuestionamiento puede ser usado para defender la voz del cliente dentro de la organización, para recordar, en palabras de Jeff Bezos, “que se debe empezar en el cliente y luego ir hacia atrás”, que los procesos por más sustentados que estén administrativamente, pueden ser absurdos que impiden la satisfacción del usuario. 

Los diseñadores saben que cuestionar es una de las competencias básicas de su profesión, que no hay un nuevo concepto sino se provoca, que no se evoluciona sino se saca a la mente del estado de confort. Las provocaciones son precisamente un elemento clave del pensamiento lateral, para sacar a la mente del camino usual de pensamiento, hay dejar de creer que la única manera “correcta” de hacer las cosas es de la manera establecida. Una pregunta que llegue a controvertir la base en lo que se fundamenta lo existente, es lo que se requiere para provocar.(7) 



Educados para no cuestionar 

“Las preguntas son el marco en el que las respuestas caen” Tina Seeling 

A veces la educación tiene que ayudar a las personas a que entiendan qué es lo correcto: cuál es la respuesta válida para un problema matemático, la manera correcta de escribir una palabra o cuál es la mejor práctica para desarrollar un proceso. Pero la mejor práctica para promover la creatividad es precisamente lo contrario, es cuestionar el statu quo. Es permitir pintar el cielo de un color distinto. Culturalmente esto puede llevar a problemas, la obsesión por la uniformidad es un ejemplo de comportamiento de entornos educativos regresivos. Mientras la creatividad requiere de la diversidad, a veces se busca que todos sean iguales. 

 El maverick no necesita que le digan si algo es o no correcto, el intuye que hay un nuevo camino. El sistema educativo puede ser contrario a eso, puede que en entornos, donde no se utilizan aproximaciones activas, el estudiante se vuelva un adicto a la receta, a la directriz, a la aprobación, a la nota. A que le señalen el camino, mientras la vía para el cambio está precisamente oculta. 


Cómo ser un maverick 

10 maneras de cuestionar el statu quo 


Diversos autores como Rowan Gibson, Edward de Bono, Tina Seeling, Hal Gregersen, entre otros, plantean algunas maneras para promover el cuestionamiento, o en otras palabras cómo ejercer el rol del maverick


  1. Identifique los dogmas: a veces los dogmas están tan aceptados que se hacen invisibles. Preguntarse cosas aparentemente obvias, puede llevar a revelar esas “verdades no cuestionadas en la forma de hacer las cosas”. Lo primero que debe hacer para cuestionar es identificar esos supuestos irrefutables. Rowan Gibson(8) trae como ejemplo que IKEA alguna vez se preguntó “¿Por qué los muebles para el hogar tienen que hacerse por encargo y entregarse armados? ¿Por qué no crear productos estandarizados que los compradores ensamblen?” 
  2. Encuentre absurdos: siguiendo con las recomendaciones del equipo de Gibson, un absurdo es aquel procedimiento sin sentido que se ha establecido en una organización y que solo obstaculiza la satisfacción de las necesidades del usuario. Desde luego, esos absurdos están debidamente justificados en los procesos, en la burocracia u otra autoridad, pero no son más que eso: absurdos. En Colombia, por ejemplo, un decreto eliminó el absurdo de exigir a un pensionado el dispendioso trámite de presentarse cada tres meses a una entidad con un certificado que comprobaba que estaba vivo. Un absurdo previamente padecido por muchos ciudadanos.(9) 
  3. Busque lo “imposible”: en su momento Gmail llevó al extremo el nivel de almacenamiento en un correo electrónico, cuestionó la norma del mercado que eran unas cuantas megas y propuso gigas de almacenamiento sin costo, algo impensable para los competidores en un servicio de correo gratuito. Hoy muchos, sino todos, ofrecen esta capacidad gratis. Gibson recomienda mirar un parámetro común de desempeño en la industria y plantearse qué pasaría si este se mejorara dramáticamente, así parezca “imposible”. 
  4.  Haga de rebelde sin causa: en el ADN de los innovadores(10) se expone que Pierre Omidyar les contó: “mi proceso de aprendizaje ha sido siempre estar en desacuerdo con lo que se me dice y tomar la posición contraria ” una forma a veces molesta de forzar a la imaginación a ver la cosas de una manera distinta. Parece funcionar para el fundador de Ebay. 
  5. Lance preguntas provocadoras: las provocaciones son elemento fundamental del pensamiento lateral. Abren posibilidad de salirse de los patrones establecidos de pensamiento. De Bono sugiere el uso de la palabra PO (operación provocativa) para lanzar este tipo de preguntas, que a veces parecen muy tontas, con el ánimo de lanzar un golpe a la mente. PO: los carros no necesitan energía. 
  6. Aproveche el arte para cuestionar: esta es una de las razones por las que toda empresa debería tener una galería de arte o al menos fomentar interacciones artísticas constantes a sus empleados. Tina Seeling(11) expresa: “convierta una piedra o un pedazo de madera en arte exponiendolo”. Qué mejor ejemplo de cuestionamiento que escuchar 4’33 (cuatro minutos y treinta y tres segundos) de John Cage. 
  7. Haga tangible su acto de rebeldía: uno de los principios fundamentales del proceso de diseño es la preferencia por lo tangible y lo visual antes que lo verbal. Haga de su cuestionamiento algo material, tal vez tome la forma de un elemento cuestionador como el gabinete Carlton de Sottsass o de un aparato algo no funcional, pero que pone a pensar, como el chindogu
  8. Construya un ambiente de confianza para pensar distinto: si en una junta el peso de la jerarquía empieza por la disposición de las personas con respecto al sujeto de mayor rango, o si además estos se diferencian por el mobiliario que usan pues es probable que su entorno esté enviando el mensaje “queremos la voz de un vicepresidente, no de un simple asistente”. Incluso en empresas que deliberadamente buscan ser creativas pueden pasar estas cosas. Ed Catmul narra en su libro cómo en Pixar tuvieron que deshacerse de una larga mesa que durante años enviaba el mensaje de que no era permitido expresarse abiertamente en las reuniones. 
  9. Pregunte 5 porqués: clásica técnica de entrevista, el escalonamiento también sirve para plantearse los problemas desde otro punto de vista, preguntar varios porqués suele llevar a replantearse un objetivo desde un punto de vista más amplio, permite ir a la necesidad original que se busca resolver. 
  10. Enfrente los dilemas: Roger Martin expone en su libro de pensamiento integrador(12) que los empresarios innovadores tienen la capacidad de manejar dicotomías y encontrar una solución inesperada que reconcilia modelos opuestos. Con propuestas de valor novedosas resuelven dilemas que para otros eran irreparables: lo bueno es caro, lo rico engorda, etc. Un ejemplo que da Martin es la cadena de hoteles Four Seasons, a su fundador se le presentó la idea de que solo podía haber dos tipos de hoteles: el pequeño con más cercanía humana pero pocos servicios y el gran hotel con muchos servicios pero impersonal. Issy Sharp enfrentó el dilema y creó una nueva categoría: hoteles medianos de lujo, con los servicios para personas de negocios de un gran hotel y la cercanía de uno pequeño, la idea es que se sientan no tan lejos de la casa. La próxima vez que pretenda cuestionar lo establecido puede empezar por atacar un dilema irreconciliable.


Fuentes de consulta: 

1. Here's to the Crazy Ones, Think Different, Apple. 
2. Dyer, JH, HB Gregersen, and CM Christensen. "The Innovator's Dna." Harvard Business Review. 87.12 (2009): 60-7. Print. 
3. TEDxYouth “How To Ask The Right Question: Hal Gregersen at TEDxYouth@IFTA” YouTube, YouTube. 11.06.2013 
4. Catmull, Edwin E, and Amy Wallace. Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. , 2014. Print. 
5. Andersen, H C, and Carlo Fabetti. El Vestido Nuevo Del Emperador. Mexico D.F: Editorial Origen, 1989. Print. 
6. Pink, Daniel H. To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others. New York: Riverhead Books, 2012. Print. 
7. De Bono, Edward. “Serious Creativity” The Bono Group. The Bono Group LLC. 30 Jan 2015. 
8. Skarzynski, Peter, and Rowan Gibson. Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 2008. Print. 
9. Colfondos "La Ley Antitrámites facilita la vida del pensionado" Colfondos Pensiones y Cesantías. Colfondos 30 Jan 2015. 
10. Dyer, JH, HB Gregersen, and CM Christensen. Op cit. 
11. Seelig, Tina L. Ingenius: A Crash Course on Creativity. New York: HarperOne, 2012. Print. 
12. Martin, Roger L, and Adriana . Hassan. Ideas Opuestas Soluciones Creativas: Como Los Lideres Exitosos Ganan a Traves Del Pensamiento Integrador. Bogota: Grupo Editorial Norma, 2008. Print.

1.05.2015

Creativity Inc.

 


"Cuando se trata de inspiración creativa, los cargos y la jerarquía son irrelevantes"

Ed Catmul

Hace unas semanas terminé de leer el libro Creativity Inc de Ed Catmul, Presidente de Pixar y de Disney Animations Studios. Un libro recomendado tanto para personas interesadas en la historia reciente de la animación, como para quienes quieran leer muchas lecciones acerca de cómo promover la creatividad en cualquier tipo de organizaciones.

Algunos temas que me llamaron la atención:

La jerarquía censuradora

Gran parte del libro toca el tema de cómo las organizaciones tienden a generar culturas en las que no se permite expresar ideas o en las que se promueve, muchas veces inconscientemente, la auto-censura. Muchas son las organizaciones que dicen querer promover la creatividad de sus empleados, con fines estratégicos, pero que tienen barreras tan grandes que hacen que ese deseo no sea más que un lema pasajero. Pixar ha luchado para no convertirse en una de ellas.

El logo de Pixar


Seguramente algo relacionado con la censura pasó cuando John Lasseter, como cuenta el libro, perdió su trabajo en Disney aparentemente porque él y sus ideas eran "muy avant-garde". Vale la pena aclarar que hoy en día John Lassester es CCO de Disney y Pixar Animation Studios. Como dato curioso Lassester, dice Catmul, realizó siendo estudiante en 1979 un galardonado cortometraje, "Lady and the Lamp" paráfrasis de "Lady and the Tramp", en el que sale como personaje principal la lámpara de escritorio que luego se convertiría en el logo de Pixar.

"su claridad y ejecución fueron increíbles"

La visión de negocio

Steve Jobs pensaba que Toy Story iba a ser simplemente algo más que una nueva película, creía que iba a cambiar la industria de la animación. Por eso propuso llevar a Pixar a la bolsa antes del lanzamiento. Catmul y Lassester pensaron inicialmente que era una mala idea, pero Steve Jobs, propietario de Pixar, tenía la idea de renegociar el trato con Disney:

El supuso que Toy Story iba a ser un gran éxito, y que habiendo creado Disney su propio competidor, estos iban a tratar de renegociar el trato para hacer a Pixar su socio (con el que solo habían contratado dos películas más). Si los supuestos salían reales Steve Jobs pediría un trato partiendo ganancias 50/50, pero para poder hacer eso, necesitarían el dinero necesario para financiar el 50% del presupuesto.

Por eso llevaron a Pixar a la bolsa una semana después del estreno de Toy Story, batió records en taquilla y fue la IPO más grande de 1995, pocos meses después, tal como lo supuso Jobs, llamaron de Disney porque quería renegociar el trato. En Disney aceptaron la propuesta de 50/50. Catmul dice acerca de la visión de Jobs de renegociar el trato: "su lógica, como de costumbre, era acertada", "su claridad y ejecución fueron increíbles". Ed Catmul le reconoce a Steve Jobs gan parte del éxito y de la existencia de Pixar.

"Bebes feos" "al principio todas nuestras ideas apestan" 


Llama la atención que Ed Catmul presidente y cofundador de un estudio con películas como la saga de Toy Story, Monsters Inc. y UP, diga esto, pero seguro deja entrever mucho del proceso creativo. Las ideas no nacen brillantes, hay que construirlas, dice: "La creatividad tiene que nacer en alguna parte, creemos que el poder de una retroalimenteación sincera y un proceso iterativo (rehaciendo, rehaciendo, rehaciendo otra vez, hasta que una historia defectuosa encuentre su hilo conductor y un personaje vacío encuentre su alma)." ¿Se parece esto al proceso de diseño?

Algunas frases interesantes de Ed Catmul en Creativity Inc.:


"Para ser una compañía verdaderamente creativa, debes empezar cosas que pueden fallar"

"Ninguno de nosotros había realizado una película antes, al menos no una de más de cinco minutos"


"Nos dimos cuenta que nuestro propósito no era solamente construir un estudio que hiciera películas, sino promover una cultura creativa que permitiera continuamente plantear interrogantes"


"Si le das una buena idea a un equipo mediocre, la van a arruinar. Si das una idea mediocre a un equipo brillante, o la arreglarán o la desecharán hasta llegar a algo mejor."


"Tener el equipo correcto es el precursor necesario para tener las ideas correctas."


"Decir la verdad es difícil, pero dentro de una compañía creativa, es la única manera de alcanzar la excelencia"


"Créeme, no quieres ser una compañía en la que haya más sinceridad en los pasillos que en las reuniones"


"La originalidad es frágil. Y, en sus primeros momentos, no es para nada bonita. Por esto llamo a nuestros primeros bosquejos "bebes feos""


"Lo impredecible es el lugar donde la creatividad ocurre"


"El pasado debe ser nuestro profesor no nuestro maestro".













10.31.2013

Pensamiento Lateral Edward de Bono, NO vs PO

En estos videos Edward de Bono hace algunas explicaciones sobre el pensamiento creativo y su concepto del pensamiento lateral o lateral thinking (un tipo de pensamiento creativo que busca generar ideas inusuales al alejarse del patrón de pensamiento tradicional).

En este define al pensamiento creativo como una habilidad relacionada con la creación de valor y denota la gran influencia que tienen en nuestra forma de pensar las ideas de pensamiento de Aristóteles, Platón y Sócrates.



En este habla acerca de mirar al mundo desde otro punto de vista, las formas tradicionales para salirse de los caminos usuales de pensamiento (por error, por accidente y el humor) y una forma planeada como el pensamiento lateral:



Lo que pasa cuando en vez de utilizar el juicio (pensamiento que se usa para evitar salirse del patrón establecido, que dice que una idea está mal y que da como respuesta un NO) se usa el valor de movimiento de una idea (veamos a dónde nos puede llevar esa idea, PO). Además explica los métodos de provocación y de escape de ideas que se dan por sentadas:



Acerca del método del elemento aleatorio:



En su libro, "Seis sombreros para pensar", Edward de Bono explica un método para aplicar el pensamiento paralelo expuesto a su vez en otro libro suyo llamado "Paralell thinking". Este tipo de pensamiento se opone a la argumentación (que es el pensamiento clásico griego base de las discusiones). De Bono explica que ese pensamiento ( la argumentación) se inventó para encontrar la verdad y "carece totalmente del elemento constructivo, creativo o de diseño". Cómo se explica mejor aquí, la obra original del pensamiento lateral es "New Think" de De Bono.